Modele de direction

Sur notre équipe de conseil chez SAP, nous travaillons avec des entreprises qui reconnaissent que leur refonte du modèle de pilotage devrait être non seulement axée sur les entreprises, mais aussi une occasion plus axée sur la technologie pour soutenir l`entreprise d`une meilleure façon. Cela conduit souvent à des exigences similaires pour valider la préparation future du modèle de direction actuel. Il nous est apparu clairement, à un stade relativement précoce, que le modèle de pilotage que nous avions développé ne serait pas un succès sûr. Dans cette optique, nous avons introduit les rôles suivants en plus du pilote avec son équipage mentionné précédemment: le propriétaire du produit, le maître de cérémonie et le Conseil de pratique. Nous combinons un modèle de pilotage agile traditionnel avec des résultats objectifs et clés (OKR). Il nous permet d`établir une focalisation claire (une de nos valeurs, par ailleurs) ainsi que de ne traiter que les sujets qui contribuent à nos objectifs collectifs primordiaux. C`est un moyen de définir des objectifs qui peuvent être mesurables en utilisant des résultats clés concrets et qui peuvent être ventilés au niveau des équipes thématiques spécifiques. Chaque équipe de direction commence à cartographier une stratégie transformationnelle – repenser les modèles d`affaires, offrir de nouveaux services, faire des acquisitions, passer au numérique – doit traduire cette stratégie en activités concrètes. Et une fois exécutés comme des processus opérationnels, cette stratégie peut être déterminée pour être efficace seulement si l`impact peut être mesuré.

Pour le CFO, cela signifie l`instauration d`un modèle de pilotage qui se mappe directement à la transformation qui est entreprise. Notre solution: nous expliquons pourquoi nous réorganisons et préférons résoudre des problèmes sur une base interdisciplinaire plutôt que dans des silos. Une fois l`étincelle de compréhension prise, le reste de la communauté était lui-même complètement accroché au nouveau modèle. Nous entendons souvent, par exemple, que le modèle de pilotage est «historiquement cultivé» ou que le modèle de pilotage «a été développé il y a 10 ans» et n`a jamais contesté systématiquement l`amélioration. D`autres affirment qu`ils n`obtiennent pas les données de leurs systèmes, qui sont beaucoup trop agrégées, et que les processus en place pour extraire les données sont encombrants. Et certains se plaignent qu`il n`y a pas de données de base adéquates en place: «nous pensons et agissons en silos.» Dans beaucoup de ces cas, la direction de l`entreprise ressent un «besoin de changement». Mais comment ces questions mènent-elles à un nouveau modèle de pilotage – et comment cela influe-t-il sur la capacité d`accélérer un parcours de transformation numérique? Prenons, par exemple, une entreprise qui choisit de passer de la responsabilité décentralisée à un modèle mettant l`accent sur une prise de décision plus centralisée, contrôlée et gérée.

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